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Shein: um modelo de negócios ainda mais fast fashion

22 de abril de 2022
Escrito por Suno Research
Tempo de leitura: 4 min
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Tempo de leitura: 4 min

No último ano, é muito difícil você não ter dado de cara ao menos uma vez com a marca Shein estampada em alguma das mídias sociais, seja por seus anúncios ou por consumidores publicando vídeos em que exibem suas compras para os seguidores.

Porém, apesar dessa massiva presença online, a varejista chinesa que atua no concorrido mercado de fast fashion – onde encontram-se empresas de renome internacional e nacional como Zara, H&M e Lojas Renner – também carrega a reputação de ser especificamente reclusa e reservada.

Criada em 2008 por Chris Xu, que até então possuía um passado profissional atrelado ao marketing e otimização de search engine, a companhia iniciou suas atividades vendendo apenas vestidos de casamento.

Somente após 2012 é que o seu alvo foi diversificado para moda feminina de maneira geral, ao mesmo tempo em que o nome Shein passou, de fato, a aparecer nas estampas das peças. Hoje, a empresa já atende moda masculina, infantil e até itens para casa e decoração, além de conseguir enviar esses produtos para aproximadamente 220 países espalhados pelo globo.

Segundo a Coresight Research, a Shein superou uma série de empresas estabelecidas há mais tempo no segmento com seus 10 bilhões de dólares de faturamento em 2020, número que representou um salto estratosférico de aproximadamente 250% na comparação com o ano anterior.

Além disso, recentemente ela chegou ao ponto de destronar a gigante Amazon do título de aplicativo de compras mais baixado dos Estados Unidos. Por todos esses fatores, a pergunta que não quer calar é: como a empresa vem conseguindo obter um meteórico em um mercado tão concorrido?

A primeira grande sacada que diferenciou a Shein das concorrentes foi a decisão de operar em um modelo que se assemelha ao on-demand, de modo que a sua estratégia consiste na criação de diversos pequenos lotes de em torno de 100 unidades de novos itens, que só têm a produção acelerada se passarem em uma espécie de teste de popularidade.

No teste, leva-se em consideração a velocidade de venda dos lotes iniciais e a marcação desses produtos como favoritos pelos consumidores, por exemplo.

Assim, com auxílio de ciência de dados e algoritmos para identificar o que são novas tendências, a empresa consegue cortar rapidamente o que não é aprovado e inserir coleções certeiras de forma muito mais acelerada que os competidores, o que viabiliza uma adição média de 2.800 novos itens à loja por semana.

Para que uma estratégia tão agressiva e complexa em termos operacionais se tornasse viável, Chris Xu adotou uma prática também incomum em uma indústria em que grandes players costumam aproveitar cada pedaço do alto poder de barganha que possuem com os fornecedores. Ele decidiu pagá-los antecipadamente.

Dessa forma, se tornou possível para a empresa exigir que as fábricas utilizem o software proprietário da Shein, monitorando o processo de fabricação e compartilhando em tempo real os dados colhidos dos consumidores. Isso possibilita à companhia orientar as mudanças em design e produção com facilidade.

Por último, também é inegável que uma parcela significativa do sucesso da empresa vem do seu apelo em relação aos preços praticados, de forma que o modelo de negócios está atrelado à ideia de consumismo e gamificação (uso de mecânicas e características de jogos para engajar e motivar comportamentos). Quanto mais itens comprados e tempo utilizando a plataforma, maior o acesso à promoções exclusivas e pontos de fidelidade distribuídos.

Em função disso, a companhia conseguiu criar uma espécie de subcultura de compradores online que costumam postar vídeos das suas compras, gerando marketing espontâneo. Nesses reviews, também chamados de “haul videos”, o que se costuma ver são caixas fartas de peças compradas por preços consideravelmente baixos.

Com todos esses fatores elencados, a principal lição que fica ao conhecer a estruturação que vem propiciando um sucesso meteórico à Shein é a de que até mesmo em indústrias estabelecidas como a de varejo de moda, podemos presenciar uma série de soluções criativas que colocam empresas incumbentes em posições que podem ser vulneráveis competitivamente.

Isso não quer dizer, necessariamente, que as grandes empresas que se provaram ao longo do tempo atuando nesse segmento estão fadadas ao fracasso ao concorrerem com essa nova gigante chinesa.

O que se pode afirmar, de fato, é que elas terão que se adaptar à nova realidade observada, sob pena de não corresponderem às expectativas criadas pelos consumidores na medida em que novos padrões estão sendo apresentados, ao mesmo tempo em que passam a se tornar referência.

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